作者：工智道化工数字化研究院 化工行业数字化现状如何？化工企业数字化转型有哪些常见的选择？不同的选择维度之间又有怎样的区别？ 近年来，面对政治、经济环境的波云诡谲和突如其来的疫情冲击，越来越多国内外企业将数字化转型作为企业竞争力建设重点。 我国化工企业由于自身的行业特点，在前期自动化、信息化上投入的力度较大，并从中获得了较高的回报，这为进一步数字化、智能化奠定了基础，成为我国制造业数字化的先行者。 随着企业中高层的管理水平和理念的提高，数字化意识普遍觉醒，通过数字化转型来降本增效、创新业务模式、抵御突发风险的热情空前高涨，再加上国家的大力推动，化工企业的数字化转型进入快车道。 据“流程工业”对国内500家石化企业的调研，97%以上的化工企业已开始数字化转型的相关工作，甚至有70%以上的化工企业将数字化作为企业的重要战略之一。 但与企业高涨的数字化激情相对的是，超低的数字化实践成功率。据麦肯锡统计，石油、天然气、汽车、基础设施及制药等传统制造业企业数字化转型的成功率仅有不到11%。 为什么？ 结合业内外各类调研和近年来服务上百家化工企业数字化的经验，工智道化工数字化研究院发现，主要是因为不少企业对于数字化转型维度存在一些认识的误区。 
企业数字中心大屏（模拟图）小而美or大而全数字化转型涉及化工企业方方面面，是个系统化工程。在建设过程中，各化工企业要对自身情况有清晰认识和思路，结合实际需求和能力规划实施。既要有一定的前瞻性，也不要过度追求“大而全”，一步到位，在并不亟需的能力上浪费大量人力和财力。 化工企业数字化转型的首要原动力在于企业能够活下去 ，因此在当前国内外经济下行的大环境下，尤其要量力而行。要以企业的管理体系为原型，以高频业务为切入点，在基于企业数字化转型的“整体规划”的基础上，从“小而美”的强应用做起，循序渐进，分步实施，小步快跑，循环迭代。 我国化工行业标杆、全球最大MDI供应商万华化学的数字化建设策略就很有参考性——试点先行，实践+战略两条腿走路，互为表里。 作业管理是化工企业生产最高频的业务之一，2017年万华以宁波万华基地为试点，部署工智道作业管理系统，对传统作业管理方式进行数字化升级。 随着数字化实践的推进，2018年万华成立集团信息化战略委员会，对企业数字化转型进行整体规划、统筹推进。宁波万华基地的作业管理数字化成功经验，被万华集团快速普及到烟台基地、珠海基地、福建基地等子公司。 
图源：万华官网2020 年，万华进一步制定“智慧万华 2025”战略，致力于实现标准化向智能化转变。 作业管理数字化全面落地的同时，宁波万华部署业务数据中心，通过工智道打通内部各系统分散的数据，为生产技术人员提供高效的数据集成、处理和呈现工具，为企业基于数据分析和挖掘的生产优化与管理决策提供方便。 如今，万华的数字化转型已取得显著成果，而其数字化建设还将在统一战略的指导下持续深化，逐步建成以智能制造、全球一体化管控、生态圈高效协作为主要特征的世界一流数字化企业。 赋能管理层or服务一线数字化转型是化工企业面向未来的战略能力。对于企业高层来说，他们有自己的想法和视野，但是中层、基层对数字化转型路线是否有清晰的认识，CEO和董事会并不一定清楚。 根据海德思哲的调研，企业各部门对于数字化转型的接受程度，总体上呈现从高层向基层逐级递减的趋势，其中一线员工对于数字化转型的支持率不足45%。 是什么原因造成的一线员工对于数字化转型的抵触？数字化转型是优先赋能管理层，还是优先服务一线呢？ 
图片基于这些年来我们服务化工企业数字化转型的经验，一线员工对于数字化转型的抵触主要源自于企业数字化转型对于一线员工的赋能不足。很多企业的数字化转型的主导者是企业的核心领导者，服务对象也主要是管理层，但是数字化转型没有一线员工的支持，就如同无源之水，难以真正的落地实施。 一套好用的的数字化系统必须要符合企业内各层级的需求：对于企业高管，作为管理工具体现人的意志，实现绩效对标、全局管控、展示业绩；对于管理人员，作为效率工具延伸人的能力，实现性能分析、流程优化、管理提升；对于一线员工，作为标准化支持工具克服人的问题，实现按标准操作、获得信息支持、将经验沉淀在系统中。 拆旧立新or利旧升级随着技术的发展，化工企业从自动化、信息化、智能制造、工业互联网到数字化转型一路走来，数字化系统方面已经不是一张白纸，或多或少都会有些应用。 根据国家统计局2020年的统计数据，化工行业企业在财务数字化的应用甚至已经高达于90%以上，生产制造管理数字化接近40%，一些化工企业的数字化应用覆盖到大部分业务场景。 
图片但很突出的一个问题是，大部分企业的各系统间是相互独立的，数据没有实现集中共享，形成了不少信息孤岛。统计显示，在最基本的业务数据互联互通方面，尚未实现集中共享的高达62%。 
图片在这种情况下，化工企业要实现数字化转型是应该另起炉灶拆旧立新，还是在现有基础上利旧升级呢? 这个问题不能一概而论。各化工企业需要根据自身情况进行综合评估，企业对未来的规划是什么样的，需要哪些数据、应用作为支撑？现有系统或进行简单的升级是否就可以解决其所在业务面的问题？哪些问题不解决是完全不能接受的？企业预期投入多少资金？拆旧立新和利旧升级各需要多少预算？对于企业现在和将来有哪些优势和弊端?等等。 数字化转型是大势所趋，但它不是一把一劳永逸的万能钥匙，而是一个利用大数据和新技术不断推动企业变革的引擎。因此，拆旧立新和利旧升级是各化工企业数字化转型中不断经历的过程。 在转型初期，企业可以先根据“业务上云、数据整合、应用创新”的数字化三部曲，以高频业务（如EHS、ERP、MES）为基础和切入点，通过云化或数据湖等技术“利旧升级”实现信息孤岛的数据打通，实现各业务应用间的数据共享和连接；然后通过业务协同和业务大数据的分析，不断进行“拆旧立新和利旧升级”的系统迭代，实现生产、经营的卓越提升，最终推动企业进入数字化转型升级的快车道上。
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发表于 2023-4-14 15:23:02
